Process

Piloter l’approche processus pour une organisation maîtrisée

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Lucie Casamitjana
20 / 08 / 2018
Piloter une approche processus


Une approche processus désigne une conception et une représentation pragmatique du fonctionnement de l’organisation de l’entreprise. Si on attribue son origine aux travaux réalisés par les qualiticiens dans les années 1980, elle est aujourd’hui généralisée au sein d’une majorité de grandes entreprises.

Transversale, elle reste centrée sur le besoin du client. L’approche processus, amène l’entreprise à tendre vers une organisation maîtrisée en passant par l’identification de ses fonctionnements divers, la formalisation de ses interactions, une analyse de son management et des modes de pilotage de l’entreprise.


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Une approche par fonction et une approche par mission

  • L’approche par fonction désigne une approche des processus dans laquelle les projets relatifs aux besoins du client suivent la logique hiérarchique verticale et complexe de l’organisation. Les projets s’adaptent à l’organisation.


Bubblz Blog - Processus Approche fonction

  • L’approche par mission place le projet relatif à la demande du client au cœur de la stratégie de l’organisation. Elle offre une plus grande clarté et simplifie les interactions entre les acteurs. Ici l’entreprise et les processus s’adaptent au besoin client.


Bubblz Blog - Processus approche mission


>> De la gestion de projet à la gestion de processus 


Une approche, 4 phases

Le management de processus est composé de quatre phases distinctes.

#1 Identifier les processus de l’organisation 

Il existe 3 typologies de processus qu’il est nécessaire de distinguer lors de cette première étape.

  • Les processus de réalisation : ce sont ceux qui interviennent dans la conception d’un produit ou d’une prestation. Ces processus sont au cœur de l’activité de l’entreprise.
  • Les processus support : ce sont ceux qui fournissent les ressources humaines et matérielles à l’ensemble des processus. Parmi eux on retrouve les processus liés aux ressources humaines, au système d’information, à la logistique, aux achats, au marketing…
  • Les processus de pilotage et de management : ceux qui fournissent des directives aux autres processus en se basant sur l’analyse des différentes informations disponibles. Il s’agit de processus de direction, d’audits internes, d’évaluation de la performance, d’amélioration continue…



Bubblz - les différents processus des organisations



L’ensemble des processus métiers en phase avec la finalité de l’entreprise soit la satisfaction client et la rentabilité doivent être listés. Vous devez comprendre leur place dans l’organisation ainsi que les moyens mis en œuvre pour assurer leur bonne exécution.

Avant toute chose, choisissez le niveau de détail souhaité pour vous lancer dans une cartographie de l’ensemble des processus. Vous risquez de rester trop macroscopique ou de rentrer dans un niveau de détail trop poussé. Avec une vision trop large de vos processus, vous risquez de ne modéliser qu’un seul processus celui qui est la colonne vertébrale de votre activité. Au contraire avec une approche trop détaillée, vous risquez de vous retrouvez avec une centaine de processus difficilement priorisables et non stratégiques pour le cœur de votre activité.

Une fois le recensement exhaustif de l’activité effectué, identifiez les corrélations, les différentes interactions entre les différents processus et les acteurs participant à une finalité commune.


#2 Formaliser et décrire chacun des processus métiers

Les premiers éléments de chacun des processus à formaliser et à décrire sont relatifs à leur bonne exécution.

  • Un nom : il doit être compréhensible de tous ;
  • Une finalité : elle doit exprimer clairement l’objectif et les enjeux du processus ;
  • Les activités principales : elle liste l’ensemble des activités menées au sein d’un processus ;
  • Les données d’entrée : elles correspondent aux éléments qui permettront de mener à bien le projet correspondant à un processus donné dans le cadre d’une demande client ;
  • Les données de sortie : elles correspondent aux éléments restitués à la fin du processus ;
  • Le déclencheur : il marque le début de la réalisation de la demande client ;
  • La fin : elle marque la dernière étape permettant la production des données de sortie ;
  • Les contraintes : elles représentent les éléments qui pouvant complexifier le bon déroulement et la bonne exécution du processus. 

Dans un second temps, formalisez les indicateurs de performance de l’activité. Cette étape met à plat les objectifs de chacun des processus de l’organisation et définit les critères d’évaluation. Un bon indicateur de performance doit avant tout rester compréhensible par tous. Il va de soit qu’il est essentiel de privilégier sa simplicité tout en garantissant sont exhaustivité, son objectivité et sa quantification.

Dans un dernier temps, la description et la formalisation du processus passe par la représentation graphique du processus et de ces diverses interactions. Il peut s’agir d’une modélisation BPMN, d’un logigramme ou bien d’un UML. Adaptez le choix du langage à votre cible. Cette modélisation graphique reste avant tout un élément de partage de l’information.


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#3 Décrire et adapter l’organisation

Une fois l’ensemble des processus définis, il est important de décrire :

  • Les acteurs des processus de l’organisation : la main d’œuvre et le management ;
  • Les moyens dont ils disposent ;
  • Les méthodes qu’ils appliquent ;
  • Leur environnement de travail ;
  • Les indicateurs de surveillance mis en œuvre.

Afin de mener à bien une approche processus, il est important de définir les nouvelles autorités responsables du pilotage du processus. Ces acteurs participent à la description des éléments du processus, au pilotage de l’amélioration continue ainsi qu’à la revue de l’organisation qui caractérise l’approche processus.

Cette responsabilité implique des compétences transverses et une expertise propre à l’activité même du processus. Soutenu par la direction et bon communicant, il est reconnu pour ses compétences relationnelles qui lui permettront de mener à bien le pilotage de sa mission.


#4 Surveiller, Mesurer, Piloter le système, les processus

Si les trois premières étapes permettent de formaliser le cadre et le contexte de l’approche processus, la dernière étape permet la mise en œuvre de l’évaluation et de la recherche d’amélioration continue. Le pilote du changement se doit de mettre en place des indicateurs de surveillance et de mesure dans une recherche de performance et d’atteinte des objectifs de production. Cette surveillance passe par la mise en place d’audits, l’identification de points bloquants et des propositions d’optimisation concrètes.


>> Processus données et performance 







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