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Travailler autrement

Entre travail prescrit et réel, la réalité vous sépare

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Lucie Casamitjana
14 / 06 / 2018
 travail


Connaissez-vous l’ensemble des difficultés, contraintes, et phases de conception par lesquelles les membres de vos équipes  passent avant d’en arriver au résultat escompté ? C’est cette même réalité de l’activité qui sépare le travail prescrit du travail réel du collaborateur. Afin d’assurer la bonne réussite des missions à charge et d’améliorer les conditions de travail de vos collaborateurs, c’est en parti le rôle du manager de réduire l’écart entre travail réel et travail prescrit. 


Le travail prescrit 

Le travail prescrit par le manager à ses équipes correspond aux missions globales de la fiche de poste. Sa bonne exécution est assurée par des comptes rendus d’activité dans les grandes structures ou bien par des échanges réguliers dans les plus petites.  La tâche (la prescription) et l’activité (la réalité) divisent les acteurs de l’entreprise en deux catégories distinctes. Ceux qui dictent, définissent les objectifs de l’entreprise et ceux qui travaillent à leur bonne réalisation en exécutant certaines tâches. La prescription est de fait « une injonction de faire, émise par une autorité » conformément à la hiérarchie établie dans l’entreprise. Alors que la prescription explicite ce qui est attendu du collaborateur, l’activité elle correspond à l’atteinte d’ « un but donné dans des conditions données ». (Leplat et Hoc 1983). La bonne exécution de la tâche dépend de plusieurs facteurs allant au delà de la simple prescription, on retrouve dans un premier temps les performances exigées, l’existence ou non de procédures en place à appliquer, et enfin le matériel et les outils à la disposition du collaborateur pour qu’il puisse mener à bien sa mission. 


Le travail invisible 

Le réel de l’activité (également appelé le travail invisible) n’est pas que l’exécution du travail mais aussi tout ce qui ne se fait pas, l’ensemble des tâches ou chemins d’exécution que l’on fait et prend sans y parvenir, les échecs, ce qu’on aurait voulu ou pu faire, mais aussi ce qu’on a fait pour ne pas faire ce qu’on avait à faire. L’opérationnel doit trouver un équilibre entre les tâches qu’on lui demande de réaliser et l’ensemble des éléments extérieurs auxquels il est confronté : les contraintes techniques et matérielles, la priorisation, la collaboration avec des parties prenantes externes… Il ne suffit donc pas d’appliquer des consignes pour mettre en oeuvre le travail prescrit. C’est d’ailleurs le constat que fait P. Davezies en comparant l’intelligence théorique à l’intelligence pratique. Là où l’intelligence théorique ne demande que d’appliquer la demande managériale, l’intelligence pratique est celle de l’action ! Le collaborateur devra interpréter, improviser et même parfois ruser dans un contexte parfois changeant pour arriver à ses fins. 


Face aux différences entre travail prescrit et travail réel, deux écoles

  • L’approche mécaniste met en avant le fait que si l’activité (travail réel) diffère de la tâche (travail prescrit) cela signifie que la tâche a mal été définie. Les managers en charge de la définition des tâches devraient dans le cadre d’une approche mécaniste mettre en place toute une liste de recommandations visant à aider le collaborateur dans la phase de conception. 
  • L’approche systémique met en avant le fait que l’entreprise est un système dynamique et évolutif. Les collaborateurs doivent faire preuve de flexibilité pour s’adapter aux contraintes de l’organisation et l’entreprise doit être prête à faire quelques ajustements pour s’adapter en retour. Ce dynamisme est présent dans le travail réel, pour autant la pertinence et la précision du travail prescrit reste la clé de la bonne exécution de la mission.


Le rôle du manager 

1/ Ne changez pas votre fusil d’épaule 

Faire évoluer l’objectif ou même l’ensemble de la prescription peut perturber le collaborateur en charge de la mission. Dans une étude réalisée en 2003 pour la revue Travail et Emploi les collaborateurs expliquaient alors avoir le sentiment que « tout leur échappait » jusqu’à se sentir dépossédé de la mission. Les évolutions contradictoires de la prescriptions de base étant celle qui provoque le plus de désarroi chez les collaborateurs. Attention, cela ne veut pas dire que le besoin ne peut pas évoluer. Mais avant de lancer l’un de vos collaborateurs dans un gros chantier, réfléchissez à deux fois aux objectifs de la mission et à son bienfondé. Vous aurez toujours la possibilité de segmenter la prescription en un groupe de sous tâches que vous pourrez toujours faire évoluer sans que cela ne remette en question l’ensemble du travail effectué. 


2/ Formalisez vos processus

Vos processus sont la colonne vertébrale de votre activité. C’est à vous qu’il revient d’identifier les phases critiques de l’exécution et les phases nécessitant plus de préparation ou d’attention de la part de vos collaborateurs. Formalisez l’ensemble des étapes et scénarios de conception, les interactions entre les collaborateurs, identifiez les points critiques et les systèmes de validation propres à votre structure. Plus l’activité est encadrée et précisée par des processus ou procédures bien définies et plus le travail prescrit sera proche du travail réel. 

Dans le cadre d’une activité dite tayloriste, le travail prescrit se doit d’être similaire au travail réel. C’est notamment grâce aux processus mis en place et respectés par l’ensemble des parties prenantes que l’entreprise arrive à obtenir un résultat similaire à la prescription dans les délais. N’ayez crainte, on ne vous parle pas de transformer votre structure en chaine de production industrielle à la Chaplin. Mais co-construire ces processus dans le cadre d’une démarche agile vous permettra de réduire le taux d’erreur de vos collaborateurs et de partager les bonnes pratiques de chacun pour arriver au résultat escompté. 



3/ Participez au travail réel 

Rien de tel qu’une immersion dans le quotidien de l’un de vos collaborateurs pour vous rendre compte des frictions! Mettez vous à la place du métier pour comprendre les points bloquants empêchant le travail prescrit de se rapprocher du travail réel. 


4/ Ne tuez pas la prise d’initiatives 

Valorisez la fonction opérationnelle ! Mettre en place des procédures de mise en oeuvre du travail prescrit ne doit pas contraindre et étouffer l’esprit d’initiative du collaborateur. Les personnes en charge du travail réel doivent se sentir libres de prendre des initiatives dans un processus clarifié et défini collectivement. Nous avons tous besoin quelque soit notre poste de satisfaire notre besoin d’autonomie. 


5/ Restez à l’écoute  

Créez des moments d’échanges réguliers avec vos collaborateurs si ce n’est pas déjà le cas. 


6/ Adaptez vos indicateurs de performance 

La phase d’analyse ne doit plus uniquement prendre en compte le travail prescrit par le manager mais le travail réel effectué par le collaborateur. En effet l’évaluation d’une mission ou d’une consigne ne doit pas uniquement prendre en compte l’atteinte du résultat mais aussi l’ensemble des éléments qui ont contextualisé et conditionné son exécution. 


Sources : 

Dejours Christophe, Le facteur humain, collection Que sais-je ?, édition PUF, 2002, chapitre 3. 

L’invisibilité du travail réel et l’opacité des liens santé-travail. -Dominique Lhuilier - Science sociale et santé

Travail prescrit, travail réel et santé au travail : De nouveaux modes d’intervention ergonomiques ? Michel Berthet et Damien Cru. « Travail et emploi » n°96 - Octobre 2003

« Le travail prescrit à l’épreuve du réel » analyse de la mise en pratique d’un concept éducatif - Nathalie Dekumbis -Haute Ecole Spécialisée Suisse Occidentale 








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